農村中小金融機構應向價值銀行轉型
近年來，農村中小金融機構競爭壓力較大。如何在激烈競爭中占有一席之地，筆者認為，農村中小金融機構應從自身的資源稟賦和發展戰略出發，優化資源配置和成本管理，提升對風險的精確判斷能力，走差異化、特色化的轉型之路。
首先，應立足標準化，業務向大零售轉型。在支農支小支民生定位基礎上，市場和客群定位分層應更加清晰明顯。應充分利用大數據，根據不同客群、不同資金需求制定適用于不同客群的標準化產品，實施全員營銷、精準營銷，形成客戶分層管理、自下而上、循序升級的客戶培育生態，依托“產品標準化、辦貸無紙化、風控數據化、審批自動化、營銷網絡化、盡職免責化”業務辦理模式，全面加大零售業務投放力度，形成資產業務規模增長、盈利有效提升的重要抓手。
其次，應立足數據化，風控向模型化轉型。在信貸投放全面零售化基礎上，充分應用政府、人行征信、公安不良信息、司法涉訴失信執行信息、反欺詐、黑名單、多頭借貸等多種外部大數據，建立針對不同客群的貸前風控查詢、貸中資格判斷、貸后預警監控模型，依托數據監測、自動預警加大小額貸款的管控，提升風險識別能力和風險監測能力。
再次，應立足精細化，經營向內涵式轉型。在保持小額貸款迅速投放的同時，更加注重提升定價管理，按照額度與客群收入相匹配、利率與競爭對手相匹配原則;更加注重優質資產的營銷拓展，持續提升貸款占各項資產的占比，尤其是個貸零售信貸的占比;更加注重優化資源配置結構，持續壓降存續理財產品和轉貼現規模，提升自營資金業務運作水平，保持發展質量持續提高;更加注重集約化、智能化、自動化經營管理模式，從服務渠道、服務模式等加大創新力度，在“讓數據多跑客戶經理少跑”的同時實現“客戶經理最多跑一趟、客戶一次不用跑”，通過輕資產、輕渠道、輕流程、輕管理，實現資本節約、結構優化和效率提升。
最后，應立足科學化，考核向差異化轉型。在薪酬向一線傾斜基礎上，堅持“按勞取酬、多勞多得”考核導向，根據不同崗位、不同業務品種實施差異化考核，其中存款采取FTP模擬利潤進行考核，創利主要來源內部定價與營銷定價的差額，營銷人員根據創利進行提成;貸款根據貸款利息收入按比例進行提成，同時柜員側重于柜面業務筆數計件計價、營銷提成，客戶經理側重于信貸業務筆數計件計價、營銷提成以及不良貸款管理，網點負責人側重于團隊管理和個人營銷績效，有效激發員工的積極性和主動性。
此外，還應立足專業化，隊伍向復合型轉型。實施“技術+業務”復合型人才培養，將科技專業人才融入業務、審計等部門，在提升科技支撐的同時將普惠金融業務與科技進一步融合，創新更適合業務發展和風險管控的產品，提升產品體驗感和隊伍綜合素質;更加重視科技型人才培養，在信息技術與業務體系人員進行跨部門交流輪崗的基礎上，推出相關辦法，提高專業型人才素質和積極性。
向價值銀行的轉型，將是銀行優勝劣汰的“分水嶺”。農村中小金融機構應在持續深化標準化、數字化、精細化、專業化經營管理模式基礎上，進一步考慮資金成本、客戶質量、資本充裕、流動性、科技創新等因素，更加側重于客戶價值、員工價值、股東價值、社會價值四個價值創造，切實構建起多層次、廣覆蓋、有差異的金融機構體系。
首先，在服務理念應更人性化，實現客戶價值最大化。專注“三農”、小微企業兩大群體，以“能貸款盡量貸款、能優惠盡量優惠、能幫助盡量幫忙、能便捷盡量便捷、能不用跑盡量不用跑”的“五能”服務理念，讓客戶價值最大化。
一是精準聚焦不同客群，加快風險相對較小、綜合收益相對較高、精耕細作潛力較大的優質資產拓展力度，促進結構優化與總量的高質量增長。
二是充分利用農村中小金融機構屬于一級法人決策鏈條短、審批速度快、創新自主性強等人緣地緣優勢，做到在合法合規前提下，信貸投放速度更快、流程更短、手續更簡、利率更優、服務更好。
三是在做強做大零售業務和創新服務的同時，穩妥推進金融市場業務和國際業務，有序提升存貸款精準定價能力，持續加大中間業務產品創新力度，不斷提高中間業務收入占比，逐步改變對傳統收入增長模式的過度依賴。
其次，團隊賦能應更有效，員工價值應實現最大化。賦能就是要把決策、行動的權利賦予員工，充分調動每位員工的主觀能動性，打造應對不確定信息時代的敏捷團隊。
一是進一步完善按勞取酬的考核導向，形成業務增長、創造價值和業績三者與工資薪酬相關關系，按年逐步上升員工工資薪酬，讓員工勞有所得。
二是為團隊培養專業化、復合型人才的同時讓員工能跟上發展步伐，能看得到自己的能力提升和工作價值，能有機會和條件參與崗位晉升并得到提升。
三是指導員工做好職業生涯規劃，將合適的人才放在適合的位置，形成人盡其才的職業規劃，提升員工價值獲得感和幸福感。
再次，應更充分的協同發展，實現股東價值最大化。股東價值最大化是指通過企業的合法經營，在考慮貨幣時間價值和風險報酬的情況下，使企業的凈資產價值達到最高，從而使所有者的收益達到最大。
一是通過穩健的經營和利潤的增長來帶動股金轉增、現金分紅等實現投資回報。
二是通過業務的發展帶動凈資產的提升和社會影響力的提升，也將帶動股金增值和股東投資回報的提升，有利于進一步加大股金流動和變現能力的提升。
三是充分依托“三會一層”逐步構建和完善相互制衡的治理機制、高效的決策機制、有效的制約機制和科學的激勵約束機制，并結合實際不斷完善商業銀行經營管理模式，股東可在享受經營管理參與權的同時，學習借鑒金融機構較為先進經營管理經驗，不斷提升自省經營管理水平，實現股東與我行的共成長。
最后，履行責任應更到位，實現社會價值最大化。作為本土銀行，農村中小金融機構存款在當地、貸款在當地、納稅在當地、人才在當地、股東在當地，將持續發揮社會效應最大化。
一是聚焦“六穩”“六?！闭?，以供給側結構性改革為主線，圍繞支農支小、脫貧攻堅、服務實體，充分挖掘市場化改革中農村土地入市、勞動力自由流動等改革紅利，把實體經濟特別是制造業做實做優，把“小客戶”做成“大市場”，為服務本土經濟、服務鄉村振興釋放更多的發展活力，為高質量發展找到新的發力點。
二是通過新經濟催生新就業，充分發揮數字金融、價值銀行在穩就業方面的獨特作用，為社會就業崗位提供更多的培訓和機會。
三是在堅持“支農支小、扶貧扶綠”、將信貸資源、網點資源、服務資源等向貧困地區、金融供給不充分地區傾斜的基礎上，進一步依托新科技賦能、新普惠金融，大力支持貧困村“一村一品”發展特色產業，大力支持從上學到創業一條龍普惠金融服務，并依托電商、直播等新媒體、新模式全力支持貧困地區脫貧致富。
關注我們